ＭＣ＆Ｐは
「マーケティングコミュニケーション支援サービス」
を提供している会社です

NEWS

2024.11.18

人事処遇はどのような考え方で行っているのか

｢年長者は敬い、功労者には報い、実力者は登用する｣を基本にしています。

2024.11.11

ＭＣ＆Ｐで成功している人とうまくいかなかった人の違いはどこか

「仕事」が好きかどうか、好きなことを仕事にしているかどうかですね。性に合っている、というべきかもしれませんが。
好きな人にとっては、仕事にオンとオフの境目がありません。いわば仕事にも遊びがあり、遊びにも仕事に通じる何かがあるんです。だから続けられ、その分上達します。上達するとますます面白くなると言うわけです。わかりやすいのは"社歴の長さ"ですね。
ちなみに社歴10年以上の人数を数えると、社員数73人中、30年以上5人、20～29年4人、10～19年14人。
この人たちはたぶん仕事が好きになり、職場も会社も居心地が良かったんだと思います。これはもう立派に成功者ですね。

2024.11.5

どういうキャリアを積んできた人が望ましいと考えるか

２０代の最も仕事に集中できる時期にプロとして生きる力（専門性）を身につけ、３０代では新たなチャンスにチャレンジして結果を出し、４０代では最も経験が生きるポジションで勝負できる―そういうキャリアを積んでいる人です。

2024.10.28

ビジネスクリエイターとは。何を仕事にしている人か

当社の企画営業職を表わす職称で、ビジネスを創造する人という意味です。
外注できない仕事という意味で、得意先や仕事をつくるという使命のもと、お得意先担当として顧客接点を務め､仕事の入口から出口までを一貫してマネージメントすることを仕事にしています。

2024.10.21

社員にはどういう職種の人がいるのか

社員にしかできない仕事をする人たちだけです。
逆に言えば外部化できない仕事をする人です。名刺の肩書きがどんな職種であっても、です。

2024.10.15

どのようにして自分の考え(経営方針、戦略など)を、社員に伝えているか

１人ずつ相対（あいたい）で話します。
自分の考えを実行、実践してくれて、組織への伝播力を持つ人２～３人の中から。役員会や全社会議でも話しますが、それは地ならし。いかに声を大きくして話しても、それでは人は動きません。
"言うは易し、行うは難し"で、自分でも実行は難しいのに、大勢の人が話を聞いただけで実行に移すことはありません。
１つヒントがあり、"閾値"（いきち）。閾値とは「反応する、しないの境目」の値。例えば「それまでバラバラに回遊していたニシンは3千匹を超える時点でいっせいに群をなして泳ぎ始める」など、生物界にはある数が集まることによって、個としてはみられなかった新しい集合行動が突如としてみられることがよくある（クォーターマネジメント三菱総研）。　社会現象においても、ある状態を受け入れて認める段階は、連続的になだらかに来るのではなく、ある値を境にしていきなり起こる。組織を変革する場合も、あるかたまりをとにかく変革し、それをある量（クォーター）に育て、そして全体に波及させていくやり方。これがクォーターマネジメント。
物事の成否は、自分は「こうしたい」という熱い気持ち、本気度を持っている人が仕切っているかどうか。最初にサシで話す相手も、"熱量"の有無が基準。その熱量が組織に伝播し、ある"かたまり"をつくり、人を動かすからです。

2024.10.7

利益を出すにはどうすればよいか

競争優位性を構築することです。
競争優位性とは、事業を営む市場で、競合他社や新規参入事業者との力関係の比較で、当社に競争上有利な状況をもたらす能力のこと。
当社は"買い手市場"の広告業界で、「受注事業」を営んでいるという現実の中で、なお持続的に利益を上げられる、すなわち会社を存続させられるように考えた"儲かるべくして儲かる"仕組みを構築しています。
それが『経営基本システム』であり、補足としての『Ｑ＆Ａ』です。

2024.9.30

経営基本システムを社内に浸透させるためにどうしているか

試用期間中の研修時に配付し、読んでもらっています。
しかし現実には入社後、日常業務に就いてから読んだり質問したりする人はほとんどいません。カンパニー代表自身も読みませんし、ましてや経営基本システムを組織に浸透させる努力は全く期待できません。
考えてみれば、経営基本システムを読んだからといって売上が上がるわけでもないし、スキルが向上することもありません。つまり個人にとっては何の得にもならないのです。であれば読まないのが普通です。
しかし個々人の利害得失だけで物事を判断したり、優先順位が決まるようになれば、ＭＣ＆Ｐという共同体を維持することはできません。そこで"原作者"のサイトウが「サイトウ塾」を開いて「経営基本システム」の浸透を図っていました。
当然、サイトウ塾でやろうとしていることは社員教育です。
社員教育の機能はいろいろありますが、基本は社員を、自社が構築し、運営している（利害を共にする）共同体の正規メンバーとして共同体を担えるように育てることです。
つまり（個人の利益と共同体の利益のバランスを考えて）必ずしも私的利益の追求を優先しないようなタイプの社員を育てることが共同体の存続にとって死活的に重要なことだからです。
当然社員教育の受益者は教育を受ける社員ではなく、教育を行う側の共同体自体です。
従って社員にニーズがあるから教えるという性格のものではなく、ニーズがあろうとなかろうと教えなければいけないことは教えなければいけません。
そのため「経営基本システム」は、「知りたい、知りたくない」という個人の好悪のレベルの問題ではなく、「知らなければならないもの」として観念されていなければなりません。

2024.9.25

社員の気持ちを１つに合せるために何かしていることはあるか

時々、大掃除をして職場を小ぎれいに保ちます。神経が隅々まで行き届いていることがわかるように。
隅々まで気を配っておけば、"壊れ窓"の発見にもなります。"壊れ窓"とは、１枚の割られたガラス窓をそのままにしておく　と、いずれ街全体が荒廃してしまうという犯罪心理学の理論。転じて、会社や職場全体の雰囲気が悪くなる前にその芽を摘むという意味。
それと互いに挨拶を交わすことで、皆が気持ちよく働ける雰囲気にすることぐらいでしょうか。
目が合ったときに何かしらの"わだかまり"を抱えている人はわかりますしね。
思い切った気分一新が必要な時は、引越しか大規模改装ですね。

2024.9.17

入社してから｢教材｣として使えるものにどんなものがあるか

①経営基本システム（Q&A） ②社史沿革 ③取引開始の経緯の３つです。
『経営基本システム』は2023.12.25付で説明しているので、ここでは『社史沿革』と『取引開始の経緯』について。
社史沿革は創業以来の当社の主要な出来事を年度ごと取り上げ、関係者へのインタビューで編集したものです。取引開始の経緯は、主要な新規顧客開拓先を年度ごとに取り上げやはり関係者へのインタビューで編集したものです。いずれも複数の人へのインタビューを行い、１つの物事に対するさまざまな見方、考え方を尊重した編集にしています。「教材」としての社史からは、逆境を陽転する「よい運気」を引き寄せる力の存在に気づくことができます。
何が起ったかが"社運"を分けたのではなく、起ったことをどう解釈したかが"社運"を分けたのです。
つまり当社が「いつ成長したのか」を振り返ると、必ず失敗体験があって、それを"成長の糧"として成功体験に変えることができた時なのです。
確かに当社は創業以来「偶然」「たまたま」「巡り合わせ」といった「幸運」な出来事を引き寄せる「運気」に恵まれてきました。そしてこのような運があったからこそ努力が実を結んだ（実力になった）のです。
そういう意味で社史沿革は、いわば"運も実力のうち"史とも言えますが、ただ幸運に恵まれただけではなく、その奥には「社史（事業）への解釈力」と「成長への意欲」があったことも知っておいてほしいのです。
他にも④負けてあたりまえのコンペをなくす11のセオリー、⑤企画の立て方・提案書の作り方があります。

2024.9.9

７０人程度の社員でどうすれば幅広い仕事ができるか

外注できる仕事は外注することです。
お得意先のニーズをすべて社内で賄うのはムリですが、適切な外注先があれば応えることができます。社員の仕事は外注できない仕事をすること。それ以外の仕事は外注すれば、少人数でも幅広い、多様な仕事ができます。

2024.9.2

なぜ内部制作をせずに外部化しているのか

需要（ニーズ）の変化に対応するためです。
時が経てば同じお得意先でも今は注文が多い仕事が減ったり、新たな注文が増えたりします。お得意先の顔ぶれ自体も変ってゆきます。社内に特定分野の専門家を抱えると、受注が多いときはよいのですが、減ったりなくなったりするとその人たちができる仕事を探さなければならなくなります。かつてＳ社の海外向けの仕事が突然なくなった時、“英語屋さん”の仕事を見つけるために他の輸出企業を開拓しましたが、関西には家電メーカー以外になく、結局国際部の人たちは他部門に異動ができた人だけが残りました。そうした経験からその時々の需要の変化に対応するには、外部の“餅は餅屋”を最大限活用するという生産システムに改めたのです。現在の製薬市場のように得意先が多数ある場合はこの限りではありませんが、それでも１００％内作にするべきではありませんし、学術系の人も自分で仕事をつくり出す力をつけておく必要があります。
なお内部化か外部化は社内の事情ではなく、お得意先に対してどちらが最上のサービスを提供できるかで本来決めるべきものです。

2024.8.26

なぜ面接を応募者からのインタビュー形式にしているのか

当社の仕事に必要な３つの基礎的能力を見るためです。
１つはお得意先のニーズを把むためのインタビュー能力。２つめはさまざまな情報やデータを整理して要点をまとめるレポートライティング能力。そして最後は提案を効果的に伝えるプレゼンテーション能力です。
当社の収益源はお得意先の課題を解決するソリューションの提供です。そのため社員にはビジネスとクリエイティブの両方の技能が必要です。当社ではインタビューメモの作成から始まる面接試験を通して、３つの基礎的能力を見ようと試みているのです。

2024.8.20

進路や異動について上司と話し合う機会はいつか

多いのは節目である期末の自己申告・評価の時期。
次いで四半期毎の経営計画作成時期に個人別に話し合う形で進められます。

2024.8.13

社内での異動はできるのか

現在所属しているカンパニーと、異動を希望するカンパニーの代表の両者が合意すればできます。
補足するとカンパニー内の異動は代表の権限で、また他のカンパニーへの異動は会社の辞令で行います。

2024.8.6

転勤はあるか

ありません。
当社は大阪と東京の２ヵ所しか事業所がありませんが、いずれもご当地採用です。もし大阪なり東京への転勤が会社の事情で必要になっても本人の同意なしには行いません。

2024.7.29

ノルマ（厳しい必達目標）はあるか

ありません。
しかし目標や計画は達成しないでよいというものではもちろんありません。

2024.7.22

"名刺代わり"になる仕事の発表会とは何か

仕事の事例発表会のこと。
"名刺代わり"とは、１つには文字どおり名刺代わりになるような代表的な仕事を、もう１つは名刺を見ただけではわからないような仕事を発表する場です。
いずれにせよ、お得意先から当社が対価を得ている仕事の事例を発表し、全社員が当社の「得意先対応力」のレベル（水準と幅）を知るとともに、その向上を図るための取り組みです。
片方の対になる全社会議では、利益計画や実績の発表を通して当社の「経営力」つまり、利益を長期にわたって持続的に生み出す能力の有り様、程度がわかります。
ところで「名刺代わりの仕事発表会」は、創業間もない頃から「事例研究」や「仕事の学校」の名称で断続的に催してきています。しかし年月が経つにつれ、当社がクリエイティブ（表現技能）で業界他社に先んじることが次第に難しくなりました。そこで商材でなく得意先に特化したハウスエージェンシー的サービスに活路を見出した結果、既存市場の縮小と相まって専門性補完よりも"コスト補完的な仕事"が増え、クリエイティブ品質による競争力が弱体化しました。
そこで"これではならじ"と思い立ち、クリエイティブ品質向上への意欲を刺激する目的で「名刺代わりになる仕事発表会」を行っています。

2024.7.15

創業42周年を迎えました。

2024.7.15

創業記念にお祝いの花をいただきました。
心より感謝申し上げます。

2024.7.8

全社会議とはどのようなものか

四半期（３ヵ月）ごとに社員全員が出席して行います。全員参加ですので、長い時間をかける「ミーティング」ではなく、各ＰＬユニットの責任者が短時間で要領よく簡潔に内容を説明する「ブリーフィング」になります。
全社会議は２部構成で、第１部は各ＰＬユニットの責任者が行う『経営計画』の発表です。経営計画は「マーケティング戦略」と「利益計画」がセットになっています。第２部は『名刺代わりになる仕事』の発表です。"名刺代わり"とは、名刺の肩書きだけでは伝わらない仕事の内容を伝えることができる仕事を、当該四半期に完了した仕事の中から選んで当事者が発表します。発表は①得意先のＱ（オーダー）、②当社のＡ（成果品）、③成果品の価値（ウリ）がわかるように。
第１部の「経営計画」は、いかにして利益を生むか、利益を出し続けるのか『経営力』がわかる発表です。第２部の「名刺代わりの仕事」は、どのような顧客のニーズ、注文に応えることができるのか、『専門力』がわかる発表です。

2024.7.1

なぜコンペを武器にしなければならないのか

コンペを武器にしなければ、新規開拓も既存深耕もできなくなるため。
これまでも新規開拓や既存深耕のきっかけになったのはコンペである。しかしコンペを武器として使ったわけではなく、お得意先に示された取引条件であった。
むしろ当社はコンペをできるだけ避け、随契で受注し、その後はリピートオーダー受注を基本戦略としてきた。
すなわち競合他社はもちろん、異動の多い得意先担当者よりもお得意先の事情に精通することを武器にしてきたのである。
何でも頼める重宝な存在になるために。
しかし、昨今はコンペ発注が主流になりつつある。
なぜなら、コンペは提案の中から一番優れた案を選びやすい。と同時に、選考プロセスがオープンで公正さが保たれるからである。加えて費用もかからない。当社側にも利点があり、仕事が自由に選べるし、断れないジレンマもなくなる。
当社がコンペを武器にして新規開拓に着手したのが5年前。東京行政広報Cが官公庁の公募応札にエントリーして霞ヶ関開拓に取り組み、現在では年間1億円規模の市場に成長させている。
全社的にも４Ｑごとの週報にコンペ星取り表を掲載しているが、直近の勝率は63％で、機会損失売上のほうが大きい。
ここ数年、製薬市場の伸長もあり、売上・付加価値とも向上しているが、一方で大口先に集中。このままでは経営効率に比例して、業績の縮小均衡化が進む恐れがあり。
加えて、稼ぎ頭のＡ社売上が頭打ちとなれば、既存先はもとより新規開拓によって得意先市場を拡大することが急務。
当面のコンペに勝つことはもとよりコンペを武器にして、受け身の受注事業から自ら仕掛けて仕事を作る創注事業に体質転換を図ることが必須。中長期的な課題ではあるが、「今期を凌げば」という甘い状況ではないのである。

2024.6.24

クライアントが発注先を選ぶ基準は何だと思うか

社内の労力をかけず、心配することもなく万事心得て「計画」どおり、遅滞なく進行できる能力（体制）があるかどうか。
その裏付けとなるのはチームのメンバーの実績、経験です。先ずは当社での社歴で、ある程度の長さが必要です。それは成果を上げてきたという証ですし、社歴が短いと社内の組織を動かすことができませんからね。その上でクライアントと同じか、関連する業界の仕事をしてきたかどうか。
企画や提案は所詮"絵に描いた餅"。口先だけなら誰でも何とでも言えますからね。しかし、実行となると"結果"を伴う"実行力"が不可欠。不測の事態にも対応できる、場数と経験、足腰の強さが求められます。
クライアントの中でも多くの現場を経験してきた人は、発注先が本当に現場をわかっているかどうかを重視します。結果、困るのはクライアントだからです。
故にお得意先の不安を払拭する訴求なり行動を普段から意識しているか。企画というより人や組織を信頼してもらわなければ始まりません。
まま、人がいないからとムリな起用や採用をしますが、とりあえずは今いるだけの人員が食べられる範囲の仕事ができているならそれでいい。やはり"初めに人ありき"なのです。

2024.6.17

適正規模とは

今現在のお得意先に喜んでいただける、納得していただけるサービスができる規模のことです。
当社には今既に取引をいただいているお得意先があります。そのお得意先に満足してもらえる仕事をまずすることです。それを忘れて新規、新規と言っても今のお得意先に満足してもらえていないのに、新しいお得意先を満足させられるはずがありません。それより今のお得意先に満足してもらえば、そのお得意先から新規先を紹介してもらえたり、｢ＭＣ＆Ｐはいい仕事をする｣という評判を立ててもらえるので、そこから新しい得意先とも出会いが生まれます。商売は広げようとしてはいけません。それより中身を充実させることです。今発注していただいているお得意先に喜んでもらえそうなこと、満足してもらえそうなことをいつも考えそれを実行すれば、お得意先も仕事も絶対に増えます。従って規模の限界は人材です。すなわち、業界トップレベルの力を持つ人材の採用と育成ができる範囲ということになります。

2024.6.10

受注事業とは何か

受注事業とは買い手からの注文、発注があってはじめて売り手の仕事になる事業です。
対して売り手が、買い手が買ってくれることを見込んで行う事業のことを見込事業といいます。たとえば本を出版する出版社が見込事業であり、その本の印刷を請け負う印刷会社は受注事業。出版社は本が売れることを見込んで出版し、売れれば折れて曲るほど儲かりますが、売れなければ在庫や返本を抱え大損をするハイリスク・ハイリターンの事業。一方印刷会社は、売れても、売れなくても印刷した分だけ出版社に請求するので大儲けもないかわりに大損もしないというローリスク・ローリターンの事業。当社のような広告業も受注事業ですが見込事業とは事業の性格に決定的な違いがあります。別表にその違いを比較していますので、よく理解して商売に生かしてください。

受注事業と見込事業の違い

受注型事業	見込型事業
･受身的、農耕的、勤勉、薄利の積み重ね （安定的） ･特定少数の顧客からのリピート ･技術力、企画力、納期、サービス、人間関係などの形のないものを売る ･値段は世間相場や得意先主導で決まる ･納期、生産数量は得意先が決定。注文数だけつくる ･倒産の原因は人間関係などの躓きで得意先を失う ･損益分岐点の移動幅小。固定費大、変動費小 ･注文をとるための営業活動。地味 ･新規得意先で伸長 ･得意先深耕の積み重ねで事業拡大	･自主的、狩猟的、勘が大事、大儲けか大損 （不安定） ･不特定多数の顧客 ･商品を売る ･商品売価は自分で決定 ･発売日、生産数量、仕入数量は自分で決定かつコントロール ･倒産の原因は生産過剰、不良在庫 ･損益分岐点の移動幅大。変動費大、固定費小 ･販売方法が多岐。派手 ･新商品で伸長 ･市場拡大で事業拡大

2024.6.3

関係性資産とは何か

関係性資産（Relational Assets）とは、人（Human Resource）と人とを結ぶ、あるいはその人と人との間（=人間関係のネットワーク）にある資源（≑資産）のことです。
それを都合よく当社の事業に結びつけて考えると、当社の提供するソリューションサービスが、お得意先とステークホルダーの関係をお互いにとって恵まれたものにすることができれば、お得意先の関係性資産を豊かにすることになります。そういう意味で、当社はお得意先の関係性資産の経済的価値を高める仕事をしていると言いたかったわけです。

2024.5.27

なぜ当社では名刺を自分で作成するのか？　

（「経営理念」の一番最初に掲げた）"情報に力を与える仕事"は、まず"自分名刺"から。
これまでは社員一人ひとりの身分を表す情報を会社が管理するため、統一的にデザインされた名刺を一律に支給してきました。当然名刺には、本人の名前、所属する組織や職位、職務内容、連絡先やアドレスが記載されています。すなわち他人に渡すことを目的に、ある種の"身分証"としての情報に限られています。
しかしこのような"官製名刺"では"初めに人ありき"のような個人情報が伝わりません。そのうえ会社から支給されるままに使うのではなく、ビジネスの起点となる名刺について考える機会も生じません。
これではお得意先から仕事の対価を得ている"情報に力を与える仕事をします"というメッセージが泣くというもの。何事も"あてがい扶持"から"自力で行う"へ。まず名刺から"毎日が創業"の精神が涵養されることを願っての施策です。

2024.5.20

｢情報に力を与える仕事｣とは何か

｢伝えたいことを、伝えたい相手に、伝わるように、伝える｣ためのソリューションを発想し、お得意先のコミュニケーション上の課題を解決する仕事を表わしています。
あまり具体的でなく、かと言って抽象的すぎないコピーで当社の仕事を一言で表わそうと考えた結果です。具体的すぎると仕事の広がりがなくなり｢遠心力｣が働きません。
逆に抽象的すぎると仕事がわからなくなり｢求心力｣が働きません。この遠心力と求心力のバランスをとったところが｢情報に力を与える仕事｣になったのです。

2024.5.13

大手代理店や専門代理店が｢やりたがらない、やっても儲からない｣分野とは

大手代理店なら｢マス媒体を使わない、予算の少ない仕事｣、専門代理店なら｢専門商材以外の仕事｣です。
｢以外の仕事｣はそれぞれの収益源ではないのでやっても儲からない、だからやりたがらないのです。

2024.5.7

なぜ今"公募応札"なのか？

"公募応札"が今現在、最も当社に向いた新規開拓の方法だからです。
公募とは主として中央省庁などが広く一般に参加を募り、案件の入札によって発注先を決める発注方法のこと。公募なので、これまでのように縁故や伝手に頼らなくてもよく、一から商機を探す必要がありません。既に当社は参加資格として全省庁統一資格を取得済み。まずはつながりを生かして霞ヶ関の中央省庁から出る公募案件への応札に参加します。
ただ応札しても公募先が固定客になり、リピートオーダーが来るわけではありません。代わりにこれまでのような仕事を"選べない立場"から、自由に"選べる立場"に変わります。すなわちこれまでのリピートオーダーを収益源にした受注事業のビジネスモデルから、１回ごとの公募応札で稼ぐという当社にとっては新しい、いわば"創注事業"というビジネスモデルなのです。
受注と創注を併せ持つことで、当社のマーケティング機能は格段に強化されます。

2024.4.30

どのようにして新規開拓をしているのか

どなたか、からの紹介です。
こちらから紹介をお願いしたり、先方から紹介してもらったり、知り合った人の異動先や転出先を訪ねたり、ともかくツテを辿った新規訪問活動によるものです。計画を立ててやっていたこともありますが、続かないことが多く、どちらかと言えば｢何とかしなければ･･･｣との思いでやっている方が多いのが実態です。
従って組織的というより社員個人に負うところが大きく、デキル人は何社も開拓しています。
一方で縁故や伝手を頼らなくてもよい「一般競争入札」市場に参入することに。公募なので一から商機を探す必要もありませんし、資格も全省庁統一資格を取得済み。まずはつながりを生かして、霞ヶ関の中央省庁から出る公募案件への応札にエントリーしています。民間企業でのコンペエントリーも同じです。
通常の営業努力を続けていても、得意先の発注担当者が変わったり、マンネリ化や競合先の新規参入などによって売上が１～２割減ったり、得意先を失うような事態が常に起っています。新規先を開拓するには、既存先の維持に比べて６倍ものコストがかかると言われています。新たな顧客、市場開発への投資は不可欠です。

2024.4.22

ＭＣ＆Ｐでの東京オフィスの位置づけは

大阪との両翼です。
もともと大阪リスクの受け皿という位置づけでした。大阪リスクとは、大阪のお得意先が本社を東京に移すことで大阪での仕事がなくなることです。そうなっても致命的な打撃を受けないよう東京オフィスの売上を伸ばし、カバーしようというのが受け皿論です。しかし今や東京が、当社にとっても成長の出口になっています。現在の付加価値シェア（大阪８０：東京２０）を半々にし、東京を大阪との両翼にしなければなりません。

2024.4.15

なぜ美術書が並ぶ書架が空間を占めるオフィスに改装したのか

美術書を見て、美意識を鍛えるため。
これまで金科玉条とされてきた分析的、論理的、理性的な考えに基づく、意思決定や方法論に代わるものとして、これからは自らの心・善・美の感覚、すなわち「美意識」を鍛え、拠りどころにしていくことが重要だと考えてのこと。仕事を会社を、アーティストとしての自分の作品だと考える企業文化を育みたいのです。
そこでアートに囲まれた職場で、アートに刺激を受けながら仕事ができる環境に（大阪）オフィスをリニューアルしました。（東京オフィスは次の機会に）
美術書に掲載された作品は、いずれも作家の"オリジナル"であり、「他とは異うことを、同じなら異う方法で」の結晶です。
社員がビジネスパーソンであれば、自分が関わるプロジェクトをアーティストとしての自分の作品だと考えてみる。経営者であれば、自分の会社をアーティストとしての自分の作品だと考えてみる。そうやって美意識を鍛える必要があります。
「美」は必ずしも目的がはっきりしない場合であっても、「美しい」と人が感じる時、そこになにがしかの合理的な目的に適っているもの。
故にオフィスデザインのNo.1コンセプトブランディングは、「ギャラリーの中にあるオフィス」なのです。

2024.4.8

どういう会社、職場にしたいか

「自分史」「社史」に残る"出会い"が生まれる会社、職場にしたいもの。
会社である限りは、当然働く人の生計が成り立つだけの収益を生み出す事業を営むことが第一です。
その上で、あるいはそのためにと言うべきか、会社や職場に良い"出会い"が生まれることが大事です。
なぜなら、すべての物事の始まりや端緒は何らかの"出会い"によるものだからです。人はもちろん、仕事、お得意先、技術技能、知識や知見などとの出会いです。過去を振り返ったときに、「あの出会いのおかげで」と語られるようなエピソードを「自分史」や「社史」に残しておきたいもの。長く働いている人も、短期間であった人も、一人でも多くの人が記憶に残る出会いを実感できる会社、職場は小企業だからこそできるのです。
実際「社史沿革」「取引開始の経緯」や「逆回し・私の履歴書」は、"出会い"の記録です。
当社に勤めた時から始まるであろう"出会い"なるものの意義や価値を十分に意識し、自覚した経営を心がけてきたつもりです。
そこにこそ、当社に集う、当社で働くことの意義があろうかと思うからです。

2024.4.1

新卒社員を迎え、入社式を行いました。

2024.3.25

社員のモチベーションを高めるためにしていることは何か

「報奨ランチ会」や「社内報」に"お手柄"記事を掲載したり、「社史沿革」や「取引開始の経緯」で取り上げ、リスペクトしています。
その先は、誰かにモチベーションを高めてもらうことを期待せず、自分自身でモチベーションを高める術を身に付けるべきでしょう。
会社としては社員が会社の経営内容に不安を感じず、自分の仕事に集中できるよう健全で公正な経営を続けることに尽きます。

2024.3.18

社内の風通し、社員間の交流、コミュニケーションは良いか

悪いとは思いません･････。
しかし「厄介な問題を引き起こさないよう、会社がまずすべきは「法令遵守」です。要するに法律や規則、企業　倫理を守ることです。これが欠けるとコミュニケーションどころでは済まなくなるからです。正々堂々の経営を行っているかぎり何も恐れることはありません。
その上で、Ｑの社内の意思疎通、相互理解の問題になります。社内の風通しで心配な面があるとすれば、組織がやや官僚的になってきており、職位が都合よく使われ、もう一歩踏み込まずに会話を済ませてしまっていること。 これが"風通しのカベ"になっているのでは。誰でも"さん付け"にすれば、少しは改善されるように思います。
社員間の交流については会社がことさら介入する問題ではなく"勝手連"の話でしょう。最後のコミュニケーションはそもそも人との信頼関係をつくる（壊さない）処世術として理解される必要があります。そのためには、まず「相手が関心を持っている事柄」および「相手に関心を持ってほしい事柄」が何かを判断して、それを相手に「報告・連絡・相談」するのです。
そしてホウレンソウの「いつ？」と、「どのような？」伝え方をするのか。要するにＴＰＯのセンスです。

2024.3.11

ＭＣ＆Ｐの社風を一言で表わすと

良くも悪くも｢発展途上会社｣です。
会社を良くしよう、発展させて行こうというエネルギーがカラ回りしながらも活力を生んでいる。一方で会社としてはまだまだ整備しなければならないところも一杯残っている。その両面から漂ういつも｢何とかしなければ・・・｣という雰囲気が一種の社風と言えます。

2024.3.4

ＭＣ＆Ｐの｢強み｣と｢弱み｣は何か

当社の強みと弱みは｢創業以来４２年経った中小企業｣にあります。
｢強み｣は４２年経ってもまだ発展途上のエネルギーがあることです。ある意味世間体を気にせず、いつでも是々非々で物事を変えられるところです。｢弱み｣は逆に４２年も経ったが故に、強みの反作用として現れてきた、安定や秩序を求める受け身の体質です。当社が今後も生き残っていくには、多少野蛮でも、発展途上の中小企業にある強みを発揮していかなければなりません。

2024.2.26

当社の温室効果ガス削減目標が、SBTイニシアチブの認定を取得しました

2024.2.19

４０年も黒字が続いたのなら、そろそろ赤字になる心配があるのでは

黒字が続いたら次も黒字。今は黒字の流れが来ているのですから。
もうそろそろ赤字に、と考えるのは不勉強。どんなことでも、起こりうることは続いて起こるが、起こりえないことは起こらないのです。
真面目な話、４０年続いたということは、大概の経験をしてきて、その間に粘り強さや渋太さ、合理性などが身に付き、急にであれ徐々にであれ、危機を回避する力がそれなりにできているからです。

2024.2.5

経営者に最も必要な能力、資質は何か

「運」が強いことですかね･･･。
ある研究者が世の中で“成功者”と呼ばれる人たちの自叙伝や回想録に使われている言葉をワードマイニングしたところ。最も多く使われていたのは「偶然」「たまたま」「巡り合せで」「幸運なことに」といった「運の良さ」を語る言葉だったそうです（「運気を磨く」田坂広志　光文社新書　他）
脳科学者の中野信子さんの説によるものですが、“運者生存”とは文字どおり「運のいい者が生き残る」というもの。つまり人間の一生くらいの短い時間のことだと“適者生存”よりも“運者生存”の方が説明がつきやすい。人生という限られた期間における「目の出方」はある程度運・不運のどちらかに偏ってしまいます。
運・不運というのは誰の身にも公平に起きていて、運のいい人というのは「単に恵まれている」というわけではなく、運をつかみ、同時に不運を防ぐような行動、物事のとらえ方、考え方をしているのです。
ではどうすれば運をよくするための考え方や行動が身につくのか。
特に思い当たるのは、「運のいい人のそばにいると、その行動パターンが似てきて、“運を呼び込む”ことができる」というのがあり、僕も若い時から、人を惹きつける独特の自信を感じる人のそばに常にいて、その人たちから影響を受け、感化されました。
どの人も挫折や失敗を“成長の糧”にして「次のチャンスに備える」ことで、不運を陽転されていた。
ただし、「運のいい人になりたい」と願って、自分を変える努力をしても、自分を変えるのは至難の業。それよりも「いまの自分を生かす」ことを。
などが自分自身を振り返って“自分の運”に思い当たったところです。

2024.1.29

会社経営には何が一番大事だと思うか

好き、もしくは性に合っていると思えること。
「好きこそものの上手なれ」は経営においても同じ。人間好きなことでないと努力はできないし長続きしません。続かなければ能力は身につかないし、人の役には立てません。当然、競争にも勝てません。ともかく自分にはセンスがあると思える領域を見つけて、そこに力を入れる。好きでないことやセンスがよいと思えないことを続けていても実になりませんから。
私自身は、会社を興したことによって後に引けなくなり、経営努力を続けざるを得なかった面もありますが、もともと、前職では「経営代行」を仕事にしていました。身分は社員の一人でしたが、「自分がこの会社を改革、改善している」との自負があり、あくまで自分の自由意志で経営という仕事をしていました。面白いし自分の性に合っていました。
私が専攻したデザインも所詮はアテモンの世界で、あらかじめ正解があるわけではありません。いいものはいいし、ダメなものはダメで、いいも悪いも理屈ではなく結果でしかありません。アタマで考えるよりカラダの感覚で覚えていく（考えていく）しかないのです。経営も然りで、ましてや商売の世界は腹の足しにもならないことに価値を認めません。あくまで勝てば官軍、勝ち続けてナンボの世界だからです。
ともあれ小企業は絶えず波に揉まれて揺れ動いているボートのようなもの。どうすれば転覆しないように前に進めるか、自分のセンスと直感が頼りです。私自身はそういう世界に馴染みやすかったのでしょう。

2024.1.22

企業には「利益」以外にも大切にすべきものがあるのでは

付加価値です。
以前は利益と言っていましたが、（以下、澤上篤人氏の著作を借りると）利益は不可欠であっても存在理由とは言えない。付加価値は、当社（企業）が存在することで、世の中にどれだけ多くの富をもたらしているかを表しています。付加価値の費用項目がそれで、その富の１つが人件費です。事業を拡大もしくは持続することで、雇用を創り出し、支払われる給料で従業員や家族の生活が成り立っています。生活に伴う消費活動も経済の拡大、発展に寄与しています。減価償却費も投資として外部に支払った金額が、事業者の売上ひいては給料になって、社会に富を生んだことになります。研究開発費も外部に支払った費用は、社会に向けての富の創造になります。賃貸料も、オフィスや事業所を借りることで、賃貸事業者の商売になっています。支払利子も、資金を借り入れ、利子を支払う分が銀行などの収入になり、経済拡大に貢献します。そして租税公課、税金です。消費税や法人所得税は行政サービスとして社会に還元されます。
最後に利益。利益も企業が生み出した富ですが、付加価値の一部です。企業経営の目的は利益だと言われるが、利益追求のみになると、あらゆる経費を削ったり、税の支払いを極力減らすことになり、いずれも経済の縮小均衡に繋がり、企業の社会的存在理由の否定になりかねません。
従って、利益は企業の永続的発展に必要なことは言うまでもありませんが、付加価値を大きくしてこそ企業の社会的価値も大きくなり、それが事業を安定的、持続的に発展させる土台になるからです。

2024.1.15

１０年後はどのような会社にしたいか

"毎日が創業"カンパニーです。毎日が創業という永久運動が続く会社のこと。
１０年先であれ、何年先であれ、会社の存続が第一。"死んで花実が咲くものか"なのです。
そのためには、サービスを買っていただく顧客があり、その売上で必要なコストが賄え、すなわち黒字が続けられることが、世の中に必要とされている企業であることの証明ですから。その黒字を出し続けるためには"黒字を生む創業"を毎日続ける必要があります。つまり創業という"化学反応"がおき続けている会社です。

2024.1.9

ＭＣ＆Ｐの企業ブランドとは何か

「Ｎｏ.１コンセプト」ブランディングです。
当社は（勝ち目のない）「商材」ではなく、（勝ち目のある）「得意先」に特化し、どの競合他社も“帯に短し襷に長し”と思われていた、広告業界のスキマを埋めるポジショニングと「ハウスエージェンシー的サービス」を提供することにより差別化、優位を築いてきましたが、今日では得意先（市場）に特化し、ハウスエージェンシー的サービスを提供するという事業コンセプトを強化する何かが必要です。
それが「Ｎｏ.１コンセプト」ブランディングです。
つまり､社外であれ、社内であれ、自分たちが、どこかで、あるいは何かでＮｏ.１になるんだというコンセプトで常に仕事をしている会社だというイメージを、顧客に創り出す。それが「Ｎｏ.１コンセプト」ブランディングの意味です。
コンペに招請されるにも“評判を呼ぶ”ことが大事ですから。

2024.1.5

能登半島地震により被災された方々に心よりお見舞い申しあげますとともに、一刻も早い復旧復興をお祈り申しあげます。

旧年中は格別のご厚情を賜り、誠にありがとうございます。
小社は昨夏、3年半ぶりに社員が一堂に会し、ささやかな創業記念懇親会を開きました。
集まった70余人は、古い顔も新しい顔も一人ひとりがＢＣ（ビジネスクリエイター）として顧客接点を預かっており、新たな年も引き続き"毎日が創業"の初心で、お客さまのお役に立てるよう努めます。
皆さまのご発展とご多幸を心より祈念いたします。
2024年
株式会社エム・シー・アンド・ピー
取締役社長 田窪由美子
東京代表  田中美一
      社員一同