ＭＣ＆Ｐは
「マーケティングコミュニケーション支援サービス」
を提供している会社です

NEWS

2026.4.1

新卒社員を迎え、入社式を行いました。

2026.1.30

会社案内「MC&Pカルチュア」（質問だけがエム・シー・アンド・ピーを知る唯一の方法）を改訂しました。

2026.1.1

新年おめでとうございます。

旧年中は格別のご厚情を賜り、誠にありがとうございます。
昨年10月、北新地･堂島浜のＡＮＡクラウンプラザホテル大阪が閉館しました。中之島の小社本店とはビル前の橋を渡ってすぐの立地で、元のシェラトン時代から41年に亘り創業記念パーティ等でお世話になるなど、ほぼ同時代をともに歩んだホテルの幕引きには感慨深いものがあります。
街も人も変わりゆくなか、小社は本年も365日「毎日が創業」の初心で、日々新鮮な驚きをお届けしたいと考えています。
皆さまのご発展とご多幸を心より祈念いたします。
2026年
株式会社エム・シー・アンド・ピー
代表取締役社長  田窪由美子
取締役会長    斉藤正昭
         社員一同

2025.12.31

EcoVadisのブロンズメダルを獲得しました。

2025.12.10

当社は「気候変動対応」においてCDP SME版の最上位スコア「B」を獲得しました。
今後も、環境負荷低減や持続可能な事業運営を推進し、社会とともに脱炭素社会の実現に貢献してまいります。

2025.11.11

ＭＣ＆Ｐの企業ブランドとは何か

ユニークコンセプトブランディングです。
常に"他社とは違う"ユニークさ（独自性）にこだわった提案をする。仕事への取組み姿勢として。
結果として得意先に「何かうまくいかないこと」があれば、「一度、ＭＣ＆Ｐに相談してみよう」と思われる存在になるために。
創業時から当社は、（勝ち目のない）「商材」ではなく、（勝ち目のある）「得意先」に特化し、どの競合他社も"帯に短し襷に長し"と思われていた、広告業界のスキマを埋めるポジショニングに加え、（当時の"発明"である）「ハウスエージェンシー的サービス」を提供することにより差別化、優位性を築いてきました。
以前の「Ｎｏ１コンセプト」ブランディングであれば、同一の業界市場で、比較上位をめざすことが目標になりますが、ユニークさ（独自性）を追求することで、"唯一の存在"になり、差別化ができるからです。

2025.10.20

利益以外で経営状態を観察している"モノサシ"はありますか。何ですか？

"ユニークな会社"であり得ているかどうかです。
「利益さえ出ていれば何とかなる。何とでもなる」という考え方もありますが、どのくらい経営がうまくいっているかを判断する"モノサシ"は、数字がどうあれ経営内容にあって自分がこだわっているものの状態に納得しているかどうかです。
ちなみに、その"こだわり"が（何をやらないのかの選択を含めて）『他社とは違うことを。同じなら別のやり方で』というマイケル・ポーター理論に倣った差別化戦略の実践です。
創業以来実践してきたことが、「経営基本システム」「Ｑ＆Ａ」「社史沿革」「取引開始の経緯」になっています。（そこからユニークだと思うことをあげてもらうことが社員教育になるはず）
それらの差別化に連なる打ち手が当社の存在感をよりユニークたらしめているかどうかの判断が、自分自身の"納得度"です。
なぜなら、その打ち手の一つひとつ、あるいはその組み合わせが、一朝一夕には他社が真似ることのできない差別化になると同時に、売上を長期的、持続的に生み出す競争優位性の構築につながっているからです。
すなわち、組織のトップが納得するもの（こだわり）こそがリーダーシップの源泉になるものであり、数字はあくまで、その結果なのです。

2025.9.8

Ｃ代表の人事異動はないのですか？

あります。但しこれまでは積極的には行っていません。
当社はＣ代表を当該市場での業績と得意先を最もよく知る人材から登用してきました。
Ｃ代表の人事異動を行わずにきたのは、得意先人脈と仕事に通じているという強みを失わないようにするためです。
逆に言えば、それ故プレーイングマネジャーの職務からプレイヤーが優先され、マネージメントのスキルは涵養されませんでした。その結果〝売上さえ上げていれば、すべて良し〟とする体質が組織を支配するようになっていったのです。
その上、当人以上に得意先をよく知る人材が他にいないことを盾に、会社の指示、命令が守られないことも多くなり、加えて異動がないことからＣ代表に従えないと判断して早めに退職する従業員も出ました。
当社が将来に亘って成長を続けるには、人材の質や能力を高める政策が不可欠です。
やはり組織はリーダー次第であり、わけても経営者（候補）の育成には幅広い経験が必要ですから、今後はＣ代表の人事異動は欠かせません。

2025.9.1

なぜコンペ敗因（分析）レポートを作成するのか？

敗因が正しく把めていれば、同じ失敗が繰り返されないため。
但し、敗因は勝者とのアウトプット（課題に対する答、提案）の差異に求めること。（アウトプットこそが報酬の対価）
レポートを読んだ人にわかりやすく、納得がいくレポートであれば、当事者には当然、読んだ人にも役立つ。
レポートの対象は、各Cの死守、維持、投資判断に相当する得意先の300万円以上のコンペ。
作成は敗退判明後１週間以内に次の項目について記述。
①得意先　②コンペ課題（何について考えればよいか？）　③予算　④当社提案と訴求点　⑤なぜ敗けた？（原因） 次からはどのように考えればよいか？（対策）　⑥エントリー日　⑦オリエン日　⑧プレゼン日　⑨コンペリーダー　⑩プレゼンター　⑪競合社（受注社　参加社評価順位）　⑫得意先評価コメント（要約）　⑬補足があれば・・・　⑭レポート作成者

2025.8.25

"社史"はありますか。あれば何のためですか？

「社史沿革」と「取引開始の経緯」が"社史"（会社物語）にあたります。
前者は時系列にエポックメーキングな出来事、エピソードを。後者は新規得意先開拓までの紆余曲折を綴ったもの。いずれもその間の事情をよく知る複数の関係者による証言で構成しています。
「現在の社業は過去の社史から生じ、今後の社業は活きた社史である」と言えます。つまり会社組織が社業の繁栄を追求する構造を持っている限り、社史も同じ構造を持っているはずですから、何のためかと言えば、社史を知ったり、学んだりすることは、社業の繁栄を追求することに他ならないのです。

2025.8.18

会議の上手な進め方は？

（主題についての）①結果 ②原因 ③対策の内容がわかるように。
当事者が発表するにしても、議長が問うにしても。
他の出席者は承認するか、疑問をただすか、代替案を述べればよい。

2025.7.22

人材育成投資の具体的な内容は？

自前の教育研修システムの開発です。
当社はこれまで、主として"採用"による人材補強を行なってきた。採用はおカネさえ出せばある程度調達できるが、"育成"はおカネをかけてもできない。社内に人材を育てる能力が必要だからである。
仕事力は得意先の課題解決に従事しているだけで一人でも身につくが、組織化能力は組織を預からなければ習得できないし、前者は就業の動機であるが、後者は当社での目標にはなっていない。
従って当社の場合は、教育・研修計画を作成することが、すなわち人材育成能力を養う最初の一歩になる。
当社が創業以来40年を超えて、現在も現実に存続出来ているのは、一貫した「儲かるべくして儲かる」経営の"考え方と仕組み"がある、あったからである。正確には、結果を見て常に修正、加減を繰り返してきており、最初から凝り固まったものではない。
今後とも持続成長を図るには、こうした経営についての考え方・仕組みを組織的に学習していかなければならない。それも難しく考えず、現在あるものや、していることを、今いる人が、しかるべき人に教えればいいのである。教えることは二度学ぶことであり、それ故新たに修正、加減もできる。
このように考えて今期から、役職階層別に実施する教育・研修計画を策定し運用することに。
なお、教育・研修の「教育」は主として当社が経験的に選択してきた基本的なものの"考え方・見方"を。「研修」は役職者の職務に必要な"実務とその手引き"を。そして、「いま必要なこと」だけに絞って、各役職者の「就任前」と「就任後」に分けて行う。

2025.7.15

創業43周年を迎えました。
創業記念にお祝いの花をいただきました。
心より感謝申し上げます。